コラム

公務員のワーク・ライフ・バランス
矢島 洋子／三菱UFJリサーチ＆コンサルティング

2025/10/27

ワーク・ライフ・バランス（以下、「WLB」）は、我が国における働き方改革やダイバーシティ＆インクルージョン（以下、「D＆I」と同様に、誤解されやすい政策だ。「そこそこに仕事をすることで生活との両立を図る」ことがWLBだと思っている人が少なくない。そのため、「WLBなど必要ない」とか「ワークとライフは融合すべきもの」といった意見が出てくる。企業のスローガンとしても、WLBという言葉はイメージが良くないので、「ワーク・ライフ・インテグレーション」や「ワーク・ライフ・ハーモニー」など、仕事と生活に境界を設けず融合させるといったスローガンを選択する企業もあり、そうした動きを踏まえて、元々のWLBという言葉や概念を批判するむきもある。

1．社会政策としてのWLB

それでも、筆者は「WLB」という言葉や概念は非常に重要だと考える。もちろん、異なる用語を使う企業や個人が出てくるのが問題だというつもりはないが、国の労働分野の社会政策におけるスローガンは「WLB」であるべきだと考えている。

WLBの要点は、仕事と生活のバランスの取り方の希望は人それぞれ異なる、という見方にある。また、同じ人でも、ライフステージなどに応じて希望は変化する。そうした多様な希望に応じた働き方が選択できる社会、企業組織にしていくことを目指す政策だ。そのために、例えば、企業の取組みとして必要なのは、一律の残業削減だけでなく、柔軟な働き方を選択できるようにすることであり、選択した働き方に応じて公正な評価を受けられるようにすることにある。

個人として、仕事に多くを割く働き方を選択したいのであれば、「仕事重視のWLBを選択する」と言えばよいのであって、WLBそのものを否定する必要はない。ただし、個人として仕事重視を希望したならいくらでも働けるのかと言えば、そうではなく、法律の範囲内で健康的に働ける条件内での選択になる。これは、WLB以前の問題だ。いくら本人が望んだとは言え、過労死をしたり過労で病気やケガをすれば、その人が属する組織が責任を問われるのだから。また、その個人が組織のトップやマネジメント層である場合、自身が仕事重視だからと言って、部下のWLBまで仕事重視に引きずりこむことは許されない。部下にも同僚にも、人それぞれのWLBがあり、そうした多様なWLBを希望する社員で構成される組織や部署を運営することが、組織のWLB推進施策だからだ。

研究者やコンサルタント、経営者などは、自身が裁量の高い働き方をしていることから、バランスではなくインテグレーションやハーモニーといったあり方の方がしっくりくるのかもしれない。しかし、社会全体でみれば、自身で働き方の裁量を持てない労働者や、仕事の時間との境界をしっかりと引かなければ担えない育児や介護責任を負った人も多い。仕事と生活の境界を明確にして生活を守り、その上で働き方を選択したいという層にとって、インテグレーションというスローガンでは政策として意味をなさない。

2．日本におけるWLB推進政策とD＆I

日本におけるWLB推進政策は、2007年に政労使合意でスタートした「WLB憲章」に基づき、計画策定や目標設定・検証を行いながら20年近くにわたり行われてきている。この憲章における「WLB社会」の定義は、「国民一人ひとりがやりがいや充実感を感じながら働き、仕事上の責任を果たすとともに、家庭や地域生活などにおいても、子育て期、中高年期といった人生の各段階に応じて多様な生き方が選択・実現できる社会」であり、同時期に、男女共同参画会議において示された「『WLB』推進の基本的方向」は「老若男女誰もが、仕事、家庭生活、地域生活、個人の自己啓発など、様々な活動について、自ら希望するバランスで展開できる状態である」とされている。この２つの定義からも、日本におけるWLB推進が、個々人が「希望するバランス」で活動できる、「多様な生き方が選択」できる社会を目指す政策であることがわかる。ただし、日本の政策は、検討過程で様々な要素を取り込んで膨張する傾向があり、WLB政策においても、家庭や地域参画などの活動もすべて就業と同列に扱おうとしたため、焦点がぼやけてしまっている。日本よりも10年ほど早くWLB政策を導入したイギリスの貿易産業省（当時）の定義は、よりシンプルであり、「年齢・人種・性別にかかわらず、誰もが仕事とそれ以外の責任、欲求とをうまく調和させられる生活リズムを見つけられるように、就業形態を調整すること」であり、この政策が、雇用における就業調整をターゲットとしていることが明確にわかる。

実際に、日本のWLB政策で行われたことも、次世代法等に基づく企業の自主行動計画で従業員の多様なWLB選択を可能とする組織づくりをすることや、働き方改革関連法や育児・介護休業法等を通じて、残業を減らし、柔軟な働き方を選択できる職場環境を創出することに力点が置かれてきた。残業削減は一定程度進んだが、柔軟な働き方については、従来の日本企業における画一的な労務管理や、社員がみなフルコミットしていることを前提とした業務配分や相対的な人事評価などに阻まれて、まだまだ多くの課題を残している。

公務員についても、次世代法に基づく自主行動計画を策定して、職員のWLBの実現をはかることが求められている。公務員とはいえ、働き方において職場が抱えている課題は、民間組織と大きくは変わらない。

近年は、政策としてのWLBが直接的にスローガンとして用いられることは減ったが、積極推進されているD＆Iや女性活躍推進の要は、多様な人財の多様なWLBを可能とすることだ。公務員においても、職員の多様なWLBの希望を実現できるよう多様な働き方とキャリアを受け入れる組織・風土をつくる、そのために、フルコミットできる人財だけで組織を運営するという発想を捨てることが必要だ。また、こうした施策の推進においては、トップのコミットメントの重要性が指摘される。D＆IのみならずWLBについても、トップの正しい理解のもと、たゆみなく前進することが期待される。

三菱UFJリサーチ＆コンサルティング
CDIO／主席研究員 矢島 洋子

1989年に三和総合研究所（現三菱UFJリサーチ＆コンサルティング）に入社。研究員として、少子化対策の視点から、WLBやD&I関連の調査研究や政策提言、企業コンサルティングに取り組む。2004年4月より3年間、内閣府男女共同参画分析官。2018年7月に執行役員就任、2025年1月より現職。